人啊人-鄧平禮

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人才測評是每個組織的必需品

招聘管理 】 2021-01-14 17:39

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摘要:

在人才發展的過程中,我們首選需要確定標準,有了標準之后,需要進行評估和衡量。我們可以通過人才測評來進行評估,并最終連接到達標環節,整個人才發展項目也就完成了一次閉環,形成一個有效的人才發展落地策略。企

在人才發展的過程中,我們首選需要確定標準,有了標準之后,需要進行評估和衡量。我們可以通過人才測評來進行評估,并最終連接到達標環節,整個人才發展項目也就完成了一次閉環,形成一個有效的人才發展落地策略。

企業發展會遇到哪些人才管理瓶頸

企業的規模不同、性質不同,也可能處在不同的企業發展周期,面臨的人才管理情況實際上也是非常不同的。我們如果把人才管理瓶頸抽象成一個組織的發展過程,會發現我們組織中面臨的一些問題是有共性的。

幾個人的初創團隊,發展到幾十個人的初創企業,在這個過程中,所有人之間是互相認識的;一旦突破70~80個人,企業初具規模,也逐漸開始成熟了,會出現組織的劃分,部門的劃分。

當百人企業發展為千人企業時,原本人與人之間都非常熟悉的場景就逐漸消失,我們需要做一下陌生人之間的工作溝通;企業再持續擴大,有些企業步入國際化,成為跨國企業,我們又會面臨新的問題,比如國際員工的管理,新的區域開展業務,又需要思考新的方式來有效管理員工。

舉一個非常簡單的例子,現在我們要開一個新的業務線,一個新的這個事業部,那么在這個新的業務線上一定面臨著很多我們之前沒有接觸的崗位,那我們怎么去新設一些崗位呢?我們怎么去針對這些崗位去設定合理的人才標準呢?在“歲月靜好”的時候,這些現象不會發生,但在企業發展轉型過程中,你會碰到大量此類問題,也就這里講的,人才管理的瓶頸總是發生在這個組織發展變化的過程中。

企業(組織)依據人才信息進行更有效決策的場景:

1 .應該采取何種激勵手段才能更好的激勵我的員工?

2 .為什么招了大量優秀人才,企業的人效反而低了?

3 .加薪?加多少才是投入產出比最高的?針對不同員工,加薪產生的激勵效果一樣嗎?

4. 公司的新業務線,需要設定新的崗位,我應該如何知道哪些人適合這些新崗位的工作?

政策如何影響企業發展,我們很清楚;市場如何驅動企業發展,我們很清楚;唯獨人如何影響企業發展,我們幾乎全然不知。

我們發現企業越大,員工越來越像一個一個的零件,我們剛才也體驗到了,就是如果我們是在一個整體的這個數字的層面上來探討我們的員工的時候,我們其實沒有辦法很明確地接觸到我們每一個員工的心理狀態。

我們需要去深入探討的一些問題,就是我們怎么樣更接近我們員工的內心。


人才測評是每個組織的必需品

有的企業會說,我們企業從來沒有用過人才測試,你們是否真的沒有用過呢?

例如我們常見的JD中,往往會出現“全日制本科一本,以上學歷985、211優先...這類描述,首先我們來看這句話代表著什么?代表我們要招聘的這個人,他一定經歷了中考、高考和大學,是高考要達到一本線,而且要達到一本線以上非常高的分數才能上985、211的大學,對嗎?那么他要達到高考的這個成績,是不是中考就要表現非常的優秀?雖說不是不是一定;但是中考成績好,考到重點高中的這個幾率會大一些。還有一個要求是大學他要順利的畢業,他才真正能取得這樣的一個學歷。這三個考試,其實他也是人才測評。只是這些測評不說我們自己企業做的,而是我們國家已經幫你測評篩選了好幾輪。

人才測評本質是,通過一種方式或工具,把符合標準的人選出來。

企業中的人才測評是什么,就是企業中的人才有效的這部分人給選出來,會有一個高大上的名詞叫做勝任力,“勝任力”這個概念最早由哈佛大學教授戴維·麥克利蘭(David·McClelland)于1973年正式提出,是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特征。

能力傾向測試與智力測試并不能預測職業上的成功或其它重要成就。智商之外,我們還要看動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征。

紛繁復雜的測評工具,我該用哪個?

世界上的性格測評工具可以分為類型類和特質類。

類型論最早的起源,可以把它追溯到古希臘時期,這類性格的特質,叫做膽汁質,多血質、抑郁質和粘液質。

特質是指人格結構的基本單位,是以某種特別方式作出的一種反應傾向,特質組成了完整的人格結構,導致了人的行為的一致性。

用特質來描述人,它是比較復雜的每個人都具備以下所有的特質。

特質論是把人們個性中的共性部分定量的表現出來。

類型論與特質論的區別是什么,類型的測評產品非常像復仇者聯盟里面每一個英雄,都有很明確的這樣的一個性格的特點,然后每個英雄都是特點鮮明的;特質論的測評產品像兵馬俑,猛的一看所有人都長一個樣,但仔細去看每個人還是各有各的不同的。


組織人才管理實踐中的測評應用

好勝心比較強的人,是不是他會更好的展現出更多的領導氣魄;相應的有一些負面的特征,就可能在有效授權的這個方面會表現在低一些,就是這個人可能爭強好勝,那么在每一件事情上,他都可能去跟自己的合作者來進行競爭,這個過程中他就很難去放權,很難去對自己的下屬來進行解放權。

再來看負責可靠性,我們認為它是一個支持高績效表現的非常重要的指標,負責可靠性高很明顯,他的執行力一定會非常強,但同樣在領導氣魄和戰略思維這兩個維度上可能就會表現地低一些,大家可以去想一下,一個非常負責可靠的人,那么他會認真的去跟蹤自己去做的每一件事情,如果他真的去認認真真去跟蹤自己做的每件事情的時候,那么就很難去放開自己的這種思維,很難去展現自己這樣的一個氣魄。

如何判定哪些員工適合一個全新的崗位?

我們應該怎么去判斷我們已經有的這些員工是不是適合這一個全新的崗位呢?我們以一個測評的案例背景,作為這個問題的解答。

我們通過人才管理數據庫形成一個分析,綜合我們前幾個部分的探討,首先第一個人才測評工具,EPA特質論的人格測評工具它是定量的,它是可以對人才進行數字化。第二個部分是現在這個場景中所要面臨的問題,公司新成立智能家居事業部的一個全新崗位,一個之前沒有的崗位,我們怎么通過這兩個部分來形成一個新的模型呢?

我們來思考這個智能家居事業部產品經理,他面臨的工作場景是什么?

首先這個崗位,他需要深入到用戶家庭中,進行用戶訪談,他要直接去接觸用戶。第二他還要承擔產品設計的工作,有傳統的互聯網產品經理的工作場景,那么我們怎么來形成這個全新崗位的人才數據模型呢?

采用的處理方法是這樣的,我們在數據庫中找到工作場景類似的三個崗位:第一個是互聯網產品經理,這個是核心的崗位訴求。

第二個是大客戶銷售,為什么選這個崗位呢,因為這個新崗位要深入到用戶家庭中,還要敏感的捕捉到用戶的一些真實隱藏的訴求,用戶對產品是否滿意等等。

第三,這個崗位還需要提供相當客戶支持服務的工作,因此我們選了客戶支持服務這個崗位。

我們通過人才數據庫,將庫中相應這三個崗位的機構群體抽取出來,通過一些算法進行整合匯總,就得到了一個我們原本并不存在,但符合我們這個新崗位需求的人格特質模型。

在一個描述過程中,特質論是定量的,特質并不是分數越高越好。那么它應該是有一個合理的得分區間的。在這個部分我們可以看到在每一個特質上,我們都給了他一個紅的黃的綠的區間,那么在這個綠色格子里就是我們認為在這個特質里面最合適的一個得分區間,黃色的是我們認為的數據里面表現的一個緩沖區間,在這個緩沖區間里面,我們也認為在這個特質是基本符合要求的。紅色的這個區間,就是我們認為他可能并不太適合這個崗位的這樣的一個表現。藍色的這個條狀圖,它展示的是一個我們EPA的一個被測者的得分,還有一條黑色的實線,黑色的實線是我們這個最優的特質的得分區間,就是剛才我提到的在我們剛才的三個不同的崗位模型里面的一個績優群體中的一個得分的一個標準,就是我們這個黑色的這個模型,那么這幾個部分就共同組合成了一個我們現在這個人才畫像的一個報告。


我們這個HR在面臨剛才這個場景中怎么來進行判斷呢?我們針對每一個人才的相應的特質來進行篩選,看我們這個藍色條是否落到了綠色區間或黃色區間,就作為我們這個特質的一個判別標準。最終我們會形成一個適配度排名,通過適配度排名,確定績優員工群體,匹配度排名前10%的員工,直接納入轉崗溝通名單。

實際上這個部分在測評產品體系里面,我們叫他人才畫像,報告叫TIP人才畫像,通過這個報告,我們就可以將之前提到的所有場景進行串聯。在這個報告上我們可以看到它是以特質輪為基礎,使用測評工具,并且提供了最終的篩選依據和標準,并可以很快地對被測者是否符合崗位要求來進行一些判斷,很快地進行篩選。

在這個過程中我們可以看到測評是通過相應的工具來最終實現我們在整個人才定、對、達這個過程中達標的應用方向。


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